Zanim przejdziemy do przybliżenia głównych założeń metody Assessment Center/ Development Center (AC/DC) i jej znaczenia w profesjonalizacji pracy działów HR, zatrzymajmy się przez chwilę nad samą metodą, jej definicją oraz wskazaniem kluczowych warunków, jakie musi spełnić procedura, byśmy autentycznie mieli do czynienia z metodą AC/DC, a nie z podróbką, która podważa jej etyczny standard.
AC/DC – wyjaśnienia terminologiczne
Metoda Assessment Center/ Development Center definiowana bywa na różne sposoby. AC/DC to inaczej „ośrodki oceny” – „znane i nadal doceniane narzędzie diagnozy kompetencji” (Bugalska, Ostrowska 2017, s. 21). G. Filipowicz wskazuje, że „centrum oceny (czyli zarówno Assessment, jak i Development Center) jest najbardziej zaawansowaną metodą oceny potencjału kompetencyjnego pracowników, a jednocześnie najbardziej pracochłonną. Odpowiednie przygotowanie i realizacja oraz doświadczeni audytorzy sprawiają jednak, że AC/DC może przynieść bardzo wiarygodne wyniki” (2019, s. 211). Z kolei M. Armstrong i S. Taylor analizują, że „ośrodki oceny (assessment centres) przeprowadzane są na grupie kandydatów. Stosują pewną gamę technik oceny podczas jednego lub dwóch dni w celu uzyskania wszechstronnego i wyważonego spojrzenia na przydatność poszczególnych członków grupy (…). W przypadku ośrodków oceny pozyskuje się znacznie więcej informacji o kandydatach niż w przypadku konwencjonalnych rozmów kwalifikacyjnych, nawet uzupełnianych testami” (2016, s. 299). W licznych opracowaniach metodycznych czy naukowych metoda ta definiowana jest jako jeden z najefektywniejszych sposobów oceny kompetencji pracowników. Bardziej poprawne jednak i zgodne z intencją metody jest mówienie nie o ocenie, a o diagnozie poziomu kompetencji u badanych osób. W ocenie wartościujemy, określamy coś jako dobre lub złe, zaś w diagnozie badamy, jakie coś jest. Dzięki starannie przygotowanemu procesowi możliwe jest zdiagnozowanie z dużym prawdopodobieństwem poziomu posiadanej kompetencji, poprzez ujawnienie określonych zachowań, postaw uczestników procesu. Asesor zbiera dane, które pozwalają dokonać diagnozy, a dopiero w dalszych krokach możliwe jest dokonywanie ocen.
Ch. Woodruffe podaje definicję, która jest szeroko przywoływana w literaturze podejmującej tematykę „ośrodków oceny”, wskazując, że ośrodki rozwoju i oceny skupiają osoby, które biorą udział w sytuacjach symulacyjnych, które mogą zdarzyć się w ich pracy, na ich stanowiskach. W trakcie zajęć odtwarzane są najważniejsze elementy wykonywanych na danym stanowisku zadań, a wyniki uzyskiwane są przez uczestników i porównywane z umiejętnościami wymaganymi na danym stanowisku (2003, cyt. za Bugalska, Ostrowska 2017, s. 22).
Assessment Center a Development Center – krótkie rozróżnienie
Posługiwanie się dwoma nazwami Assessment Center i Development Center również nie jest bez znaczenia. Jak prosto wyjaśniają to A. Bugalska i J. Ostrowska: „Dwie nazwy – Assessment i Development Center to efekt rozróżnienia celu stosowania ośrodków oceny. Assessment odnosi się do procesu selekcji, a uzyskiwane na jego podstawie informacje służą do wyboru i rekomendacji co do tego, czy uczestnik spełnia założone kryteria i oczekiwania. Development Center służy natomiast ocenie potencjału i wyznaczeniu obszarów rozwojowych uczestnika. Jego efektem jest określenie, w jakim kierunku osoba badana powinna się rozwijać, na które kompetencje może zwrócić szczególną uwagę, aby podnieść swoją efektywność w kontekście dalszej kariery zawodowej” (Bugalska, Ostrowska, op. cit., s. 22-23).
Słowo o standardach AC/DC
W dokumencie „Wytyczne i reguły etyczne dotyczące stosowania Assessment Center na podstawie wniosków Międzynarodowej Grupy Zadaniowej ds. Standardów Assessment Center” (por. www.assessmentcenters.org), czytamy co musi być dopełnione, byśmy rzeczywiście mogli mówić, że stosujemy badanie Assessment czy Development Center. Owe standardy są następujące i muszą być zachowane wszystkie:
- analiza stanowiska pracy – potrzebny jest jasno określony model kompetencyjny, jasno zdefiniowane wymiary, kompetencje, atrybuty i wskaźniki efektywności na danym stanowisku, za pomocą których stwierdza się, co ośrodek oceny powinien badać;
- klasyfikacja behawioralna – zachowania obserwowane u uczestników należy klasyfikować w jasne i odpowiednie kategorie, np. wymiary, zachowania, atrybuty, umiejętności, kompetencje, wiedzę;
- zróżnicowane ćwiczenia, w tym symulacje (minimum dwie różne na każdą kompetencję);
- techniki i narzędzia obserwacji;
- walidacja metod (sprawdzenie narzędzi, standaryzacja procedur);
- wielostronna obserwacja;
- odpowiednio przeszkoleni asesorzy;
- określone procedury rejestracji zachowań;
- integracja danych (narada asesorska).
Nie będzie zaś AC/DC proces diagnozy, w którym:
- stosuje się jednorodne narzędzia lub tylko jedną technikę,
- nie występują symulacje behawioralne,
- korzysta się tylko z testów papierowych,
- gdy obserwacji wszystkich uczestników dokonuje tylko 1 asesor lub osoba zupełnie do tego nie przygotowana,
- gdy pomijany jest etap integracji danych,
- gdy sesja przeprowadzana jest w warunkach, w których asesorzy nie mają możliwości pełnej obserwacji zachowań uczestników,
- gdy zastosowane narzędzia nie zostały wcześniej zwalidowane.
Rozumienie całego procesu Assessment Center czy Development Center pozwala Działom HR zweryfikować otrzymane oferty na przeprowadzanie procesów diagnozy i merytoryczną selekcję ofert już na wczesnym etapie rozmów.
Metoda AC/DC w pracy Działów HR
Metoda AC lub odpowiednio DC są stosowane przez pracowników Działów HR głównie w:
- rekrutacji;
- budowaniu ścieżek kariery;
- opracowaniu indywidualnych programów szkolenia i rozwoju;
- wyszukiwaniu menedżerów o dużym potencjale;
- przesunięciach w strukturze organizacyjnej;
- planowaniu zasobów ludzkich[1].
W związku z tym, że metoda ta określana jest jako jedna z najbardziej wiarygodnych i trafnych metod diagnozy kompetencji, bywa szeroko wykorzystywana w realizacji różnych wewnętrznych procesów w firmach. Z racji mojego osobistego zainteresowania procesami rozwojowymi w organizacji pozwolę sobie przywołać i krótko rozwinąć trzy argumenty, które najpełniej przekonują mnie do zasadności szerokiego, odpowiedzialnego zastosowania metody w procesach organizowanych i wspieranych przez pracowników Działów HR. Są one następujące:
- Dobrze zastosowana (zgodnie ze sztuką i standardami) metoda AC może znacząco i trafnie pomóc przeprowadzić proces rekrutacji – zwłaszcza na kluczowe stanowiska.
- Metoda DC stanowi ważne wsparcie w realizacji procesów wyłaniania nowych menedżerów, prowadzenia procesów awansowych.
- Dobrze przeprowadzony proces diagnozy AC/DC to też kopalnia wiedzy w opracowaniu indywidualnych procesów wsparcia rozwojowego dla badanych pracowników.
Zatrzymajmy się teraz krótko nad każdym z tych trzech obszarów:
AC w rekrutacji
Z doświadczenia wiem, że procesy rekrutacyjne przebiegają bardzo różnie. Uczestniczyłam w tych procesach w różnych rolach – zarówno jako osoba rekrutowana, jak i rekruter. Każdy proces jest nieco inny, padają zróżnicowane pytania, czasem pojawiają się dodatkowe zadania, które mają weryfikować określoną wiedzę czy umiejętności szczególnie pożądane na dane stanowisko. Dużo zależy od sprawności samego rekrutera, jego umiejętności formułowania trafnych pytań. Z pomocą przychodzi właśnie metoda Assessment Center, gdzie poprzez określone, starannie przygotowane zadania nie tylko możemy zdiagnozować istotne na danym stanowisku kompetencje, ale też poddać obserwacji kandydata postawionego wobec określonych sytuacji, wobec presji czasu, wobec konieczności negocjowania czy dyskutowania. W zależności od tego, co jest przez nas szczególnie poszukiwane w kandydatach, zadania mogą badać orientację na cel, umiejętności komunikacji, zdolność rozwiązywania problemów, współpracę i wiele innych kompetencji.
Ważne, by w procesie rekrutacji uczestniczyło minimum dwóch asesorów, a wybrana kompetencja była diagnozowana minimum dwoma zadaniami o różnym charakterze, innej specyfice. Bardzo istotne jest też zadbanie o obiektywizm, a to uzyskamy tylko wtedy, gdy kandydaci nie są wcześniej znani asesorom. W przypadku większości procesów rekrutacyjnych jest to możliwe do realizacji bez trudności, bo mamy do czynienia z osobami spoza firmy, ale gdy mówimy o rekrutacji wewnętrznej, lub gdy prywatnie znamy kandydata to należy zaprosić asesora spoza organizacji.
Dla skuteczności całego procesu ważne jest, by jasno określić profil kompetencyjny pożądany dla danego stanowiska. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytania o to:
- Jakich kompetencji będziemy wymagać od pracownika?
- Jak te kompetencje definiujemy?
- Na jakim poziomie pożądane jest ich opanowanie?
Do tego, z uwagą dobieramy metody i techniki badawcze oraz przygotowujemy niezbędne narzędzia. Cały proces diagnozy musi przebiegać zgodnie ze standardami pracy asesora, o których była mowa we wcześniejszej części artykułu. Dla przykładu J. Tokar opisuje AC jako skuteczne narzędzie selekcji na stanowisko przedstawiciela handlowego – warto przeczytać i zastanowić się na ile te doświadczenia mogą być inspiracją dla procesów, które prowadzone są w naszych firmach (2019, s. 107-119).
DC a awanse wewnątrz organizacji
O ile w rekrutacji zwykle mamy do czynienia z osobami spoza firmy (poza sytuacjami, gdy prowadzimy rekrutację wewnętrzną, lub znamy kandydata) i możliwe jest przeprowadzenie procesu diagnozy przez przeszkolonych wewnętrznych asesorów, o tyle gdy mówimy o procesach awansowych sprawa już nie jest taka prosta. Zwykle pracownicy Działów HR doskonale znają kandydatów do awansów, może nawet uczestniczą we wskazywaniu potencjalnych osób do obejmowania stanowisk menedżerskich. W tej sytuacji nie mogą być asesorami procesu wyłaniania takiej osoby na menedżerskie stanowisko. Możliwość obiektywnej diagnozy mogą bowiem zaburzać istniejące relacje, wspólne projekty, wzajemnie zależności w realizowanych procesach wewnątrzfirmowych. Wówczas dla obiektywizmu całego procesu i zachowania należnych standardów, potrzebne jest zaproszenie asesorów spoza firmy, by przygotowali i przeprowadzili proces DC.
Zastosowanie DC w procesie wyłaniania mistrzów, brygadzistów, kierowników czy dyrektorów ma trzy ważne zalety:
- może być pomocne w diagnozie rzeczywistych kompetencji kandydatów;
- daje sposobność porównania kandydatów między sobą i bezpośredniego wglądu w to, jak sobie radzą wobec tych samych zadań, zaaranżowanych sytuacji;
- badanie pozwala też określić luki kompetencyjne wybranego kandydata i zaproponować mu dedykowane, celowe działania rozwojowe.
Development Center pozwala zatem zbadać kompetencje kandydatów, poddać je analizie i zaproponować trafne działania rozwojowe.
AC/DC jako podstawa do opracowania programów rozwojowych
Programy rozwojowe proponowane kadrze menedżerskiej czy wybranym grupom pracowników muszą być odpowiedzią na realne potrzeby, które wynikają z kierunków rozwoju firmy, przyjętej strategii, ale też z badań kompetencji, które organizacje przeprowadzają systematycznie w ramach badań Feedback 360 czy okresowych ocen pracowniczych. Diagnoza dokonywana w ramach AC/DC jest kolejnym, bardzo cennym źródłem wiedzy nt. poziomów kompetencji pracowników, rozbieżności między tym co jest, a tym czego organizacja potrzebuje/ oczekuje.
Warto też podkreślić, że sam udział w sesjach AC lub DC jest cennym rozwojowo doświadczeniem dla pracowników. Każde badanie kończy się raportem i rozmową feedbackową, które są doskonałą okazją do budowania samoświadomości pracownika. Mogą być inspiracją do samodoskonalenia i samodzielnego stawiania celów rozwojowych. W zależności jednak od diagnozowanych potrzeb Działy HR mogą budować programy rozwojowe, pojedyncze szkolenia, organizować indywidualne wsparcie coachingowe czy mentorskie. W metodzie AC/DC inspiracji można szukać też dla budowania ścieżek karier, czy dla wskazywania możliwych dróg zmian w karierze (badań talentowych) (por. Jankowski 2014, s. 21-30), procesów reskillingu czy upskillingu.
Podsumowanie
Pracownikom Działów HR zależy na skutecznych rekrutacjach, sprawnych procesach rozwojowych, które kończą się sukcesem i satysfakcją uczestników oraz efektami dla organizacji. By było to możliwe warto rozważyć wprowadzenie metody AC/DC do wachlarza podejmowanych działań diagnostycznych. Należy jednak robić to zgodnie ze sztuką, określonymi precyzyjnie standardami i unikać błędów, które niestety nie są rzadkością, a zostały wskazane we wcześniejszej części tego opracowania.
Nawet najlepsze metody, ale źle stosowane, stają się tylko własną karykaturą. Odpowiedzialność za proces i za diagnozowanych uczestników wymaga stosowania się do wszystkich standardów metody.
Na koniec warto wyraźnie podkreślić, ze badanie kompetencji z zastosowaniem metody Assessment Center czy Development Center to proces, który umiejętnie poprowadzony może przynieść liczne korzyści. Jednak błędy, które mogą się pojawić mogą rzutować na zawodowe/ życiowe losy osób, które włączamy do procesu. Z tego właśnie względu etyczny wymiar stosowania tej metody musi być postawiony na pierwszym miejscu.
dr Agnieszka Olczak
HR Business Partner, Coach, Trener
Członek Polskiego Stowarzyszenia Asesorów Metody Assessment Center i Development Center
Bibliografia:
Amstrong M., Taylor S., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 2016. Wolters Kluwer.
Bugalska A., Ostrowska J., Zastosowanie Develompent Centre w praktyce – case study [w:] Zeszyty Naukowe wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania, „Współczesne Problemy Zarządzania” 2017, nr 2.
Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami. Perspektywa firmowa i osobista. Warszawa 2019, Wolters Kluwer.
Jankowski T., Assessment Center jako metoda rozwojowa – zastosowanie Assessment Center w procesie doradztwa kariery osób planujących wejście na rynek pracy, „e-mentor” 2014, nr 1(53).
Tokar J., Assessment Center jako skuteczne narzędzie selekcji na stanowisko przedstawiciela handlowego – studium przypadku [w:] Zeszyty Naukowe WSH Zarządzanie 2019 (2).
Wewnętrzne materiały szkoleniowe z kursu asesorskiego realizowanego przez Experum HR.
Woodruffe Ch., Ośrodki rozwoju i oceny. Oficyna Wydawnicza 2003.
[1] Na podstawie materiałów szkoleniowych kursu asesorskiego realizowanego przez Experum HR.